Instrumente und Methoden zur Korruptionsbekämpfung in Unternehmen Teil 2 

Budget- und Zielvereinbarungen Grundlage für Korruption?

 

Zwischenzeitlich hat sich das Instrument „Budgetvereinbarungen“ oder „Zielvereinbarungen“ in den Unternehmen als Steuerungsinstrument etabliert. Persönliche Vereinbarungen dienen nicht nur zur Steuerung des Unternehmens sondern sollen auch Ansporn für mehr Arbeitsleistung der jeweiligen Beschäftigten sein.

Sowohl für die Unternehmen als auch für die Beschäftigten selber bieten diese Vereinbarungen Chancen und Risiken zugleich. Im Zusammenhang mit dem Thema Korruption sind besonders die Unternehmensbereiche Beschaffung und Vertrieb hervorzuheben. Beschaffung Ein wesentliches Steuerungsinstrument im Bereich der Beschaffung sind die sogenannten Savings. Die auf dieser Basis vereinbarten Ziele müssen realistisch und erfüllbar sein und erstrecken sich nicht nur auf die EinkaufsmitarbeiterInnen sondern auch auf die Lieferanten. In der Praxis werden oft bewusst oder unbewusst (mangels Erfahrung) Vorgaben gemacht, welche unrealistisch sind und mit legalen Mitteln nicht umgesetzt werden können. Korruption wird im Bereich Beschaffung am häufigsten durch folgende Kernpunkte beeinflusst:

  • Dem Einkäufer werden Einsparpotentiale vorgegeben, welche unrealistisch sind 
  • Unzureichende Fachkenntnisse des Einkaufspersonals, da vorrangig nur kaufmännisch orientiert 
  • Lieferanten akzeptieren Preisnachlässe obwohl bei Vertragsabschluss schon feststeht, dass die Preise nicht auskömmlich sind

Unter den vorgenannten Randbedingungen entwickelt sich die Korruption wie aus folgenden Beispielen deutlich wird:

Beispiel für nicht erbrachte Leistungen

In der Regel werden z.B. in dem Leistungssektor Gebäudereinigung die Leistungen auf Basis eines Standartleistungsverzeichnisses ausgeschrieben und vergeben. In diesem Verzeichnis werden die einzelnen Leistungsarten beschrieben und bewertet. Hierbei handelt es sich z.B. um Teppichboden saugen je qm zum Preis x, Schreibtische reinigen je Stück zum Preis x, Papierkörbe leeren je Stück zum Preis x, Fensterflächen reinigen je qm zum Preis x usw. Zusätzlich zur Menge wird der Gesamtpreis durch die Reinigungshäufigkeit (Intervall) beeinflusst.

Die Preisverhandlungen zeigen sehr häufig, dass für den vereinbarten Preis eine ordnungsgemäße und vertragskonforme Arbeit nicht abgeliefert werden kann. Trotzdem schließen die Vertragspartner unrealistische Vereinbarungen ab. Dem Lieferant ist bewusst, dass er in der vertraglichen Häufigkeit der ausgeschriebenen Leistungen nicht arbeiten wird. Da nicht ständig kontrolliert wird ist das Risiko aufzufallen gleich null. Der Einkäufer glänzt in seiner Organisation, da er wieder erfolgreich Savings realisiert hat.

Sollte jedoch die Reinigungsfirma die vereinbarten Intervalle erfüllen, so ist dies nur durch illegale Beschäftigung oder durch unterschreiten des Mindestlohns möglich. Auch dies ist verwerflich.

Zur Vermeidung von Reklamationen sind die für die Leistungskontrolle verantwortlichen Mitarbeiter des Auftraggebers besonders anfällig für Korruption. Den Lieferanten bleibt in aller Regel keine andere Wahl, wenn sie den Auftrag behalten wollen.

Das Gesamtbild stellt sich nun wie folgt dar:

  • Es wird kein marktgerechter Preis vereinbart 
  • Es wird nicht die Leistungsmenge erbracht die eingekauft wurde 
  • Es wird nicht die Qualität erbracht die laut Vertrag bestellt wurde 
  • Es werden Schmiergelder an Mitarbeiter gezahlt die ebenfalls im Preis enthalten sind 
  • Es werden sowohl Mitarbeiter des Dienstleisters als auch des Auftraggebers in strafrechtlich relevante Tatbestände getrieben 
  • Der Dienstleister macht dies nur mit, weil er im Geschäft bleiben will

Verursacher für diese Situation ist überwiegend der Auftraggeber. Erfahrungsgemäß liegt die Ursache in zwei Gründen und zwar einerseits unzureichendes Wissen über den Wert der einzukaufenden Leistung und andererseits bewusstes ausquetschen von Dienstleistern oder Lieferanten. In beiden Fällen lebt der Auftraggeber in einer unrealistischen Traumwelt.

Fazit: Eine für beide Vertragspartner ordnungsgemäße und nicht auf Scheinwelt aufgebaute Abwicklung würde mittel- und langfristig keine Mehrkosten verursachen und keinen in ein kriminelles Feld treiben.

Das Beispiel Gebäudereinigung lässt sich um viele Felder wie z.B. Gerüstbau, Wartungsverträge aller Art, Werbeleistungen, Bauleistungen, Planungsleistungen etc. erweitern.

 

Vertrieb

Um eine realistische Umsatzprognose für die Unternehmensplanung aufstellen und kontrollieren zu können, sind verschiedene Informationen zwingend notwendig. Hierzu gehört unter anderem die Markteinschätzung des jeweiligen Absatzmarktes. Weiterhin sollten anerkannte Marktstudien und ggf. Anteile des Wettbewerbs mit zur Beurteilung herangezogen werden.

Stellen die Vertriebsorganisationen ihre Umsatzprognosen für die jeweilige Planungsperiode zur Entscheidung durch die Unternehmensleitung vor so sollte auch eine entsprechende Verprobung durchgeführt werden. Dies ist für die Gesamtverantwortung der Unternehmensleitung von eminenter Bedeutung.

Beispiel unrealistischer Planung

Seitens der Vertriebsorganisation wird der Umsatz für ein bestimmtes Exportland geplant. Das allgemeine Wachstum im Land beträgt nach offiziellen Angaben 9%. Das Wachstum bezogen auf das eigene Produkt beträgt im Markt 7%. Die Vertriebsorganisation berücksichtigt bei ihrer Erwartung eine Steigerung von 12%.

Bei sachlicher Betrachtung dieser extrem über Markt ausgerichteten Planung ergeben sich folgende grundsätzliche Fragen:

  • Was hat das eigene Produkt was der Wettbewerb nicht hat? 
  • Wieso ist unsere Prognose noch höher als das gesamte Wachstum im Land? 
  • Wie haben sich unsere Vertriebskosten entwickelt? Sind diese extrem angestiegen? 
  • Welche Kostenarten im Bereich Vertrieb haben wir? 
  • Wie sind die Vertriebskosten im Vergleich zu anderen Ländern? 
  • Was sind die Gründe für mögliche Abweichungen?

Sollte sich die Geschäftsführung mit derartigen Fragestellungen beschäftigen, so wird sie sehr schnell zu dem Ergebnis kommen, dass die ursprünglich angesetzten Plandaten nicht mit legalen Mitteln erreicht werden können. Besonders bedeutsam wird es dann noch, wenn das Exportland in einer korruptionsanfälligen Region liegt.

Fazit: In diesen Fällen müsste es schon aus der Fürsorgepflicht gegenüber den eigenen Mitarbeitern zu einer Korrektur der Planung kommen. Dies trifft jedoch in den seltensten Fällen zu. Unterbleibt eine realistische Anpassung so wird der zwangsläufig eintretende Korruptionsfall durch die Unternehmensleitung ausgelöst. Die zwangsläufige Beeinflussung von Mitarbeitern der Kunden durch Zuwendungen stellt lediglich eine Umsetzung dar. Die Strafbarkeit der betroffenen Personen mindert dies jedoch nicht.

 

Schlussbemerkung

Eine unrealistische Zielvereinbarung oder Budgetplanung führt in den Bereichen Beschaffung und Vertrieb sehr schnell zu einem Korruptionsfall. Hierfür trägt in aller Regel das Top-Management die Verantwortung.

Neben den allgemeinen Informationen besteht die Möglichkeit den Entscheidungsträgern Datenanalysen und Trendauswertungen zur Fehlervermeidung und Imageverlusten zur Verfügung zu stellen. An dieser Stelle ist es hilfreich wenn sich die Analysen über mehrere Geschäftsjahre erstrecken und an Hand von Kennziffern aufbereitet sind.

Korruption lässt sich anhand logischer Fragestellungen und aussagefähiger Datenanalysen vermeiden und sichert uns die reale Welt.

 

Günter Müller
Geschäftsführer
dab: Mittelstand GmbH

18. Mai 2017